СЕСТРИНСКОЕ ДЕЛО
краткое содержание лекций вопросы к экзамену по дисциплине рекомендуемая литература

ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ В ЗДРАВООХРАНЕНИИ

 
 
 

Лекция № 13.

 

Управление переменами

 

План:

1.    Понятия «изменение – перемена».

2.    Роль медицинской сестры-организатора в процессе управления переменами.

3.    Виды перемен.

4.    Способы управления переменами.

5.    Причины сопротивления переменам.

6.    Способы  преодоления сопротивления подчинённых переменам.

 

В настоящее время,  в связи с новой экономической моделью здравоохранения, в период внедрения национального проекта «Здоровье», первоочередной зада­чей руководителей учреждений здравоохранения является по­вышение качества услуг, предоставляемых пациентам, при сохраняющемся ограничении ресурсов и постоянно растущем спросе на эти услуги.

Для решения этой задачи необходимо, что­бы деятельность руководителей учреждений здравоохранения была ориентирована на стимулиро­вание изменений и поощрение инноваций.

 

В китайс­ком языке слово «изменение» состоит из двух символов. Один символ означает «кризис», другой — «возможность».

И мы воспринимаем изменение или как возможность что-то улучшить или как кризис.

Изменение — это перемена. Это может быть перемена в способе выполнения задачи, а может быть переход к совершенно другому методу осуществления чего-либо.

В нашей стране система здравоохранения претерпевает значительные изменения. Эти изменения оказывают непос­редственное влияние на учреждения здравоохранения и требуют перемен.

 

 

 

Роль медицинской сестры-организатора в процессе управления переменами

 

Медицинские сестры-организаторы, должны понимать, какие силы вызывают изменения.

 Знать, как разработать стра­тегию управления изменениями и облегчить внедрение новых идей и новых методов, чтобы они были приняты подчинёнными.

 Как сестринский пер­сонал реагирует на перемены, зависит от конкретной ситуа­ции, его отношения к переменам, понимания процесса изменений.

Обычно изменения сопряжены с риском и неопределеннос­тью. Результаты изменения могут не в полной мере соответ­ствовать ожиданиям и, как следствие, не прибавлять вовлечен­ным в него людям уверенности.

Они вправе задуматься над тем, а стоило ли вообще все это затевать.

Отношение к проводимому в организации изменению у пер­сонала может быть различным.

Если люди являются пассивны­ми проводниками изменения, «пешками» в чьей-то игре или воспринимают себя в этом качестве, то вряд ли изменение бу­дет проходить легко.

Большинство людей скептически относят­ся к выгодам, которые сулит изменение, и плохо переносят нео­пределенность.

 Разговоры об «интересной проблеме», «возмож­ностях» и «нововведениях» обычно не вызывают у них особого энтузиазма.

Отношение персонала к проводимому изменению будет зависеть от роли, которые люди выполняют в процессе измене­ния.

Три различных типа ролей в процессе изменения:

1.    Инициатор изменения или стратег, человек, который инициирует процесс изменения, устанавливает направление и цели изменения;

2.    Осуществляющий (проводящий) изменение, человек, который отвечает за координацию и осуществление из­менения;

3.    Подверженный изменению (получатель), человек, на которого воздействует основное влияние при подготов­ке и осуществлению изменения.

Старшая медицинская сестра чаще всего будет нахо­диться в роли подверженного изменению, задуманного на более высоком управленческом уровне организации (главный врач или главная медицинская сестра).

Но, как правило, на старшей медицинской сестре лежит определенная ответственность за осу­ществление данного изменения.

 И если изменение содержит ас­пекты, с которыми она не согласна, это может стать источником напряженных отношений.

Необходимо осознавать, какие силы вызывают необходимость проведения того или иного изменения. Это могут быть силы из внутренней среды организации или из внешней среды.

Нужно ответить на вопросы: «В чем заключается проблема, обусловливающая необходимость изменений?» или «Что необхо­димо изменить в лечебном учреждении или отделении для повы­шения качества работы персонала?».

Руководители учреждения, как правило, ожи­дают, что старшая медицинская сестра сможет «подать» измене­ние своим сотрудникам, но она может исказить аспекты этого изменения, с которыми не согласна и это необходимо учитывать.

Это общая проблема для многих руководителей различного уровня лечеб­ных учреждений, которые должны осуществлять изменения, предлагаемые Министерством здравоохранения страны.

 

Виды перемен.

 

Изменения могут быть постепенными или очень резкими (кардинальными).

Постепенные перемены - изменения перво­го порядка, являются частью нашей повседневной работы.

 Примером изменения первого порядка может быть введение новой модели осуществления ухода за пациентом.

 Это изменение улучшит качество ухода за пациентом, но не по­влияет на функционирование лечебного учреждения.

Кардинальные перемены  - изменениями второго порядка это непостоянные измене­ния, но приводящие к изменению системы и основных характе­ристик работы организации.

Примером изменения второго порядка является по­явление в нашей стране лечебных учреждений различной фор­мы собственности, работа в системе ОМС.

 

Способы управления переменами.

 

Не существует единственной, самой лучшей стратегии. К изменению можно приступать различными способами.

Различают пять стратегий управления переменами.

 

Директивная стратегия - руко­водители используют свои полномочия, чтобы навязать из­менение.

Дос­тоинство - перемена может быть выполнена быстро.

Недостаток - не принимает во внимание никакие взгляды или чувства тех людей, на которых сказы­вается изменение.

Как результат, ценная информация мо­жет быть потеряна, а вероятность сопротивления измене­нию увеличивается. Это сопротивление может уменьшать скорость осуществления изменения или даже сорвать его.

Экспертная стратегия - управление изменением как ре­шение проблем.

Этот подход часто применяется, когда из­менение является результатом   «технической» проблемы, которая требует решения экспертов,

Например, введение новой информационной системы.

Такое изменение, вероят­нее всего, будет осуществляться специальной проектной ко­мандой и обычно без вовлечения тех людей, на которых вероятно подействует это изменение.

Достоинства:

Во-первых, они позволяют использовать опыт экспертов, направляя его на проблему изменения.

Во-вторых, изменение может быть осуществлено быстро, так как проблемой занимается относительно небольшая группа экспертов.   

  Недостаток - Люди, на которых повлияет изменение, мо­гут иметь взгляды, отличающиеся от взглядов экспертов, и для них решения экспертов не будут легитимными.

 В ре­зультате может возникнуть сопротивление изменению.

Переговорная стратегия - готовность вести переговоры, признавая при этом, что уточнения и уступки, вероятно, придется сделать.

Например: изменение в обмен на увеличение зарплаты и получение выгод — классический образец переговорной стратегии.

Данный подход основывается на том, что люди, подвергаемые изме­нению, имеют «право голоса» и обладают возможностью влияния для оказания сопротивления изменению, если они не согласны с ним.

Достоинство - состоит в том, что те, на кого воздействует изменение, имеют возмож­ность высказаться, что уменьшает вероятность ему сопро­тивления.

Недостаток — осуществление изменения может занять намного больше времени, и результаты могут стать, менее предсказуемы.

Образовательная стратегия - означает завоевание умов и сердец.

Этот подход включа­ет в себя изменение ценностей и убеждений таким образом, чтобы люди поддерживали изменение и были привержены разделяемым организационным ценностям.

Акцент в дан­ном случае на завоевании умов и сердец через разнообразные действия, такие как убеждение, образование, обуче­ние и отбор.

Достоинство - люди будут позитивно относиться к изменению и будут ему привержены.

 Недостаток — стратегия мо­жет занять больше времени и потребовать большего коли­чества ресурсов, чем три предыдущие стратегии.

Стратегия соучастия - в проведение изменений включают участие

всех тех, на кого повлияет процесс изменения.

Ответственность ложится либо на всех, либо на тех, на кого, вероятно, повлияет изменение.

Достоинства:

Во-первых, из-за большего количества вовлеченных в изменение людей, более вероятно, что будет более полно воспринята суть изменения.

Во-вторых, актив­ное вовлечение людей, вероятно, повысит их привержен­ность и энтузиазм к процессу изменения.

В-третьих, орга­низация имеет возможность научиться за счет опыта и на­выков большого количества людей.

В-четвертых, для лю­дей, способных научиться в процессе изменения, существу­ют возросшие возможности.

Недостатки – процесс изменения, будет более долгим, более сложным в управлении и потребует большего коли­чества ресурсов, и результаты его, будут менее предсказуемы и более разнообразны.

Обычно различные стратегии используют  в сочетании. При переменах в работе можно использовать образователь­ные стратегии для подготовки почвы для проведения измене­ния и в попытке убедить людей в необходимости изменений.

 Люди чаще всего не любят перемен ввиду непредсказуемости и сопротивляются переменам по многим причи­нам.

Сопротивление возникает не только среди рядовых со­трудников организации, но и на управленческом уровне.

 

Причины сопротивления переменам.

 

1. Потеря контроля/управления

Люди чувствуют, что изменение «делается над ними», а не «делается ими»

2. Потеря лица

Если в результате изменения люди теряют лицо или статус

3. Потеря индивидуальности

Люди формируют отличительные, только им присущие, черты или признаки, относи­тельно некоторых аспектов их работы или работы организации. Избавление от важ­ных символов и традиций может причинить боль

4. Потеря

компетентно­сти

Люди чувствуют, что их старая компетент­ность подвергается сомнению, и они не имеют новой компетентности, чтобы рабо­тать в измененной ситуации

5. Чрезмерная персональная неопреде­ленность

Люди не знают, что изменение будет озна­чать для них или их работы

6. Неожиданность

Изменение, заставившее людей врасплох и воспринимаемое ими как неожиданное нападение или как ловушка, вероятно, сделает их скептически настроенными и готовыми занять оборонительную позицию

7. Больше работы

Обычно изменение означает дополнитель­ную работу

8. Прошлые обиды

Люди будут сопротивляться изменению, если его инициирует человек, с которым у них были в прошлом конфликты, жалобы.

9. Непредвиденные   последствия

Изменение в одной области ведет к не­предвиденным последствиям в другой

10. Реальные угрозы

Изменение действительно угрожает инте­ресам индивидуума или группы: например, прекращение работы в подразделении или организации

 

Медицинской сестре организатору необходимо знать способы преодоления сопротивления подчинённых, для успешного уп­равления переменой. 

 

Способы  преодоления сопротивления подчинённых переменам

 

1. Уклонение от ненужных изменений — не изменяйте ничего только ради того, чтобы что-то изменить. В особеннос­ти, будьте внимательны и осторожны при изменении того, что имеет символическое значение, пока в этом не будет необходимости.

2.  Информирование и образование — информировать сотрудников об изменении до того, как оно произойдет. 

Предоставить им возможности задать вопросы и высказать свои опасения по поводу предполага­емого изменения, т.е. дать людям почувствовать, что с ними советуются по поводу измене­ния, которое их затронет

Информирование и образование помо­жет людям понять, почему изменения необходимы, избежать раз­личий в оценках ситуации, основанных на непонимании и вызы­вающих сопротивление.

Образование и предоставление информации особенно полезны в ситуациях, когда ощущается недостаток информации или используется неточная информация.

3.      Участие и вовлечение — активно вовлекать в участие тех,

кто может оказывать сопротивление изменению.

Это имеет очень большое значение для того, чтобы получить поддер­жку при проведении изменения.

Подход с применением участия и вовлечения становится наиболее актуальным в случае, если инициаторы изменения нуждаются в дополнительной ин­формации и поддержке тех, кого затронет это изменение.

4.      Поддержка и развитие — если сотрудники проявляют

значительные опасения или беспокойство по поводу измене­ния, то руководители могут обеспечить им поддержку, которая, по-видимому, уменьшит их сопротивление.

Вид поддержки бу­дет зависеть от типа изменения, и может вклю­чать в себя обучение новым навыкам, управление стрессом, со­вещания в группах для обсуждения общих проблем, где сотрудники могут высказаться и получить моральную поддержку.

5.      Переговоры и соглашения — в ситуациях, когда в процессе

из­менения, не все смогут получить выго­ду, и, как правило «проигравшие» могут обладать большой силой для оказания сопротивления изменению.

Если важность изменения заслуживает затрат на достижение соглаше­ния с теми, кто противостоит изменению, тогда следует проводить переговоры и соглашение.

Например:

·  если невозможно из­бежать сокращение штатов, при этом предлагается определенная компенсация для сотрудников, подпадающих под сокращение шта­тов или при досрочном уходе на пенсию.

·  при изменении процедур работы может быть предложена более высокая зарплата и т.д.

В некоторых случаях можно провести переговоры и достичь соглашения неформально с малой группой или индивидуально.

В других случаях вам можно привлечь уполномо­ченных от сотрудников и вовлечь их в более формальное соглашение. Такие формальные соглашения могут создать прецедент в организа­ции, так что вам следует рассмотреть возможность решения пробле­мы в более широком аспекте, а не просто предлагать узкое, сиюми­нутное решение.

 Попытайтесь удостовериться, что уступки одной группе не ведут к новым требованиям от других групп.

6.      Создание коалиций и альянсов — будьте готовы

ис­пользовать собственные сети связи, чтобы сформировать под­держку для изменения.

Пытайтесь предугадать, откуда будет ис­ходить сопротивление, и какие личности или группы, вероятно, будут влиятельны, старайтесь завоевать их поддержку.

7.      Манипулирование и кооптация — может быть полной

противоположностью вовлечению и участию, так как такая так­тика обычно находится вне поля зрения или скрывается.

Такти­ка включает: избирательное использование информации, дос­тижение тайных соглашений, привлечение новых сотрудников, взамен оказывающих сопротивление, или предоставление ком­пенсации тем, кто особенно откровенен в своем противодей­ствии изменению и другие такие же уловки. Такая стратегия может нанести урон, если ее обнаружат или даже заподозрят в ее использовании, — вашей собственной репутации и, весьма вероятно, репутация вашего отделения или даже всего лечеб­ного учреждения.

 Тем не менее, чтобы успешно выполнять осо­бенно важное изменение, при случае, такой подход может при­меняться вами — пока не осознаете, что вам, возможно, придет­ся справляться с некоторыми негативными последствиями на более позднем этапе изменения.

8.      Явное и неявное принуждение — это исполь­зовать

принуждение и ваше официальное положение для того, чтобы окон­чательно заставить осуществить изменение.

Но принуждение может привес­ти к расхождению с некоторыми ценностями вашей организа­ции, оно может вести к вынужденной уступчивости и слабой заинтересованности, мотивации, оно может привести к более позднему сопротивлению.

Тем не менее, иногда эта тактика мо­жет быть необходимой, как крайняя мера, поскольку она, по существу, принуждает людей к изменениям, часто с угрозами, например, сокращений.

Это — быстрый способ, так как сила может преодолеть практически любой вид сопротивления, и он иногда необходим, если нет времени на привлечение других к принятию решений.

Однако чтобы подход сработал, те, кто его выбирает, должны обладать достаточной силой.

 

 

Советы

для успешного управления изменениями в своей организа­ции руководителю необходимо:

 

1.    Ясно представлять себе долгосрочные цели своей орга­низации и то, как проект изменений будет способство­вать достижению этих целей.

 

2.    Определить, что необходимо вы­полнить для перехода из первого состояния во второе (планирование).

 

3.    Создать и использовать механизмы для регулярного мо­ниторинга достигнутого прогресса (контроль).

 

4.    Помочь персоналу приспособиться к новому положению вещей и поощрять его эффективную работу (мотивация).

 

5.    Организовать непрерывное обучение персонала (разви­тие трудовых ресурсов).

 

6.    Знать нужды и потребности пациентов (маркетинг) и планировать качественное обслуживание (управле­ние качеством).

 

7.    Постоянно следить за внешним окружением своей орга­низации и своевременно выявлять факторы, влияющие на нее.

 

 

Только зная причины сопротивления переменам подчинёнными и способы преодоления сопротивления можно эффективно управлять переменами.

   
Создание сайтов ЕкатеринбургШаблоны сайтовПоиск товаров - справочник цен, каталог магазинов, прайс-листыБесплатные шаблоны дизайна сайтов медицинских учреждений
Hosted by uCoz