Лекция № 13.
Управление переменами
План:
1.
Понятия «изменение –
перемена».
2.
Роль медицинской
сестры-организатора в процессе управления переменами.
3.
Виды перемен.
4.
Способы управления
переменами.
5.
Причины сопротивления
переменам.
6.
Способы преодоления сопротивления
подчинённых переменам.
В настоящее время,
в связи с новой экономической моделью здравоохранения, в период внедрения
национального проекта «Здоровье», первоочередной задачей руководителей
учреждений здравоохранения является повышение качества услуг, предоставляемых
пациентам, при сохраняющемся ограничении ресурсов и постоянно растущем спросе на
эти услуги.
Для решения этой задачи
необходимо, чтобы деятельность руководителей учреждений здравоохранения была
ориентирована на стимулирование изменений и поощрение инноваций.
В китайском языке слово
«изменение» состоит из
двух символов. Один символ означает
«кризис», другой —
«возможность».
И мы воспринимаем
изменение или как возможность
что-то улучшить или как кризис.
Изменение — это перемена.
Это может быть перемена в способе выполнения задачи, а может быть переход к
совершенно другому методу осуществления чего-либо.
В нашей стране система
здравоохранения претерпевает значительные изменения. Эти изменения оказывают
непосредственное влияние на учреждения здравоохранения и требуют перемен.
Роль медицинской сестры-организатора в процессе
управления переменами
Медицинские сестры-организаторы,
должны понимать, какие силы вызывают изменения.
Знать,
как разработать стратегию управления изменениями и облегчить внедрение новых
идей и новых методов, чтобы они были приняты подчинёнными.
Как
сестринский персонал реагирует на перемены, зависит от конкретной ситуации,
его отношения к переменам, понимания процесса изменений.
Обычно изменения сопряжены с
риском и неопределенностью. Результаты изменения могут не в полной мере
соответствовать ожиданиям и, как следствие, не прибавлять вовлеченным в него
людям уверенности.
Они вправе задуматься над тем, а
стоило ли вообще все это затевать.
Отношение к проводимому в
организации изменению у персонала может быть различным.
Если люди являются пассивными
проводниками изменения, «пешками» в чьей-то игре или воспринимают себя в этом
качестве, то вряд ли изменение будет проходить легко.
Большинство людей скептически
относятся к выгодам, которые сулит изменение, и плохо переносят
неопределенность.
Разговоры
об «интересной проблеме», «возможностях» и «нововведениях» обычно не вызывают у
них особого энтузиазма.
Отношение персонала к
проводимому изменению будет зависеть от роли, которые люди выполняют в процессе
изменения.
Три различных типа ролей в
процессе изменения:
1.
Инициатор
изменения или стратег, человек, который инициирует процесс изменения,
устанавливает направление и цели изменения;
2.
Осуществляющий (проводящий)
изменение, человек, который отвечает за координацию и осуществление изменения;
3.
Подверженный
изменению (получатель), человек, на
которого воздействует основное влияние при подготовке и осуществлению
изменения.
Старшая медицинская сестра чаще всего будет находиться в
роли
подверженного изменению,
задуманного на более высоком управленческом уровне организации (главный врач или
главная медицинская сестра).
Но, как правило, на старшей
медицинской сестре лежит определенная ответственность за осуществление данного
изменения.
И
если изменение содержит аспекты, с которыми она не согласна, это может стать
источником напряженных отношений.
Необходимо осознавать, какие
силы вызывают необходимость проведения того или иного изменения. Это могут быть
силы из внутренней среды организации или из внешней среды.
Нужно ответить на вопросы: «В
чем заключается проблема, обусловливающая необходимость изменений?» или «Что
необходимо изменить в лечебном учреждении или отделении для повышения качества
работы персонала?».
Руководители учреждения, как
правило, ожидают, что старшая медицинская сестра сможет «подать» изменение
своим сотрудникам, но она может исказить аспекты этого изменения, с которыми не
согласна и это необходимо учитывать.
Это общая проблема для многих
руководителей различного уровня лечебных учреждений, которые должны
осуществлять изменения, предлагаемые Министерством здравоохранения страны.
Виды перемен.
Изменения могут быть
постепенными или очень резкими (кардинальными).
Постепенные перемены
- изменения первого порядка,
являются частью нашей повседневной работы.
Примером
изменения первого порядка может быть введение новой модели осуществления ухода
за пациентом.
Это
изменение улучшит качество ухода за пациентом, но не повлияет на
функционирование лечебного учреждения.
Кардинальные перемены
- изменениями второго порядка это
непостоянные изменения, но приводящие к изменению системы и основных
характеристик работы организации.
Примером
изменения второго порядка является появление в
нашей стране лечебных учреждений различной формы собственности, работа в
системе ОМС.
Способы управления переменами.
Не существует единственной,
самой лучшей стратегии. К изменению можно приступать различными способами.
Различают пять стратегий
управления переменами.
Директивная стратегия -
руководители используют свои полномочия, чтобы навязать изменение.
Достоинство
- перемена может быть выполнена быстро.
Недостаток
- не принимает во внимание никакие взгляды или чувства тех людей, на которых
сказывается изменение.
Как результат, ценная информация
может быть потеряна, а вероятность сопротивления изменению увеличивается. Это
сопротивление может уменьшать скорость осуществления изменения или даже сорвать
его.
Экспертная стратегия - управление
изменением как решение проблем.
Этот подход часто применяется, когда изменение является
результатом «технической»
проблемы, которая требует решения экспертов,
Например,
введение новой информационной системы.
Такое изменение, вероятнее
всего, будет осуществляться специальной проектной командой и обычно без
вовлечения тех людей, на которых вероятно подействует это изменение.
Достоинства:
Во-первых,
они позволяют использовать опыт экспертов, направляя его на проблему изменения.
Во-вторых,
изменение может быть осуществлено быстро, так как проблемой занимается
относительно небольшая группа экспертов.
Недостаток - Люди, на которых повлияет изменение, могут иметь
взгляды, отличающиеся от взглядов экспертов, и для них решения экспертов не
будут легитимными.
В
результате может возникнуть сопротивление изменению.
Переговорная стратегия
- готовность вести переговоры, признавая при этом, что уточнения и уступки,
вероятно, придется сделать.
Например:
изменение в обмен на увеличение зарплаты и получение выгод — классический
образец переговорной стратегии.
Данный подход основывается на
том, что люди, подвергаемые изменению, имеют «право голоса» и обладают
возможностью влияния для оказания сопротивления изменению, если они не согласны
с ним.
Достоинство
- состоит в том, что те, на кого воздействует изменение, имеют возможность
высказаться, что уменьшает вероятность ему сопротивления.
Недостаток
— осуществление изменения может занять намного
больше времени, и результаты могут стать, менее предсказуемы.
Образовательная стратегия
-
означает завоевание умов и сердец.
Этот подход включает в себя
изменение ценностей и убеждений таким образом, чтобы люди поддерживали изменение
и были привержены разделяемым организационным ценностям.
Акцент в данном случае на
завоевании умов и сердец через разнообразные действия, такие как убеждение,
образование, обучение и отбор.
Достоинство
- люди будут позитивно относиться к изменению и
будут ему привержены.
Недостаток
— стратегия может занять больше времени и потребовать большего количества
ресурсов, чем три предыдущие стратегии.
Стратегия соучастия -
в проведение изменений включают участие
всех тех, на кого повлияет
процесс изменения.
Ответственность ложится либо на
всех, либо на тех, на кого, вероятно, повлияет изменение.
Достоинства:
Во-первых,
из-за большего количества вовлеченных в изменение людей, более вероятно, что
будет более полно воспринята суть изменения.
Во-вторых,
активное вовлечение людей, вероятно, повысит их приверженность и энтузиазм к
процессу изменения.
В-третьих,
организация имеет возможность научиться за счет опыта и навыков большого
количества людей.
В-четвертых,
для людей, способных научиться в процессе изменения, существуют возросшие
возможности.
Недостатки
– процесс изменения, будет более долгим, более сложным в управлении и потребует
большего количества ресурсов, и результаты его, будут менее предсказуемы и
более разнообразны.
Обычно различные стратегии используют
в сочетании. При переменах в работе можно использовать образовательные
стратегии для подготовки почвы для проведения изменения и в попытке убедить
людей в необходимости изменений.
Люди
чаще всего не любят перемен ввиду непредсказуемости и сопротивляются переменам
по многим причинам.
Сопротивление возникает не
только среди рядовых сотрудников организации, но и на управленческом уровне.
Причины
сопротивления переменам.
1.
Потеря контроля/управления
|
Люди чувствуют, что изменение «делается над ними», а
не «делается ими»
|
2.
Потеря лица
|
Если в результате изменения люди теряют лицо или
статус
|
3.
Потеря индивидуальности
|
Люди формируют отличительные, только им присущие,
черты или признаки, относительно некоторых аспектов их работы или
работы организации. Избавление от важных символов и традиций может
причинить боль
|
4.
Потеря
компетентности
|
Люди чувствуют, что их старая компетентность
подвергается сомнению, и они не имеют новой компетентности, чтобы
работать в измененной ситуации
|
5.
Чрезмерная персональная
неопределенность
|
Люди не знают, что изменение будет означать для них
или их работы
|
6.
Неожиданность
|
Изменение, заставившее людей врасплох и
воспринимаемое ими как неожиданное нападение или как ловушка, вероятно,
сделает их скептически настроенными и готовыми занять оборонительную
позицию
|
7.
Больше работы
|
Обычно изменение означает дополнительную работу
|
8.
Прошлые обиды
|
Люди будут сопротивляться изменению, если его
инициирует человек, с которым у них были в прошлом конфликты, жалобы.
|
9.
Непредвиденные
последствия
|
Изменение в одной области ведет к непредвиденным
последствиям в другой
|
10.
Реальные угрозы
|
Изменение действительно угрожает интересам
индивидуума или группы: например, прекращение работы в подразделении или
организации
|
Медицинской сестре организатору необходимо знать способы
преодоления сопротивления подчинённых, для успешного управления переменой.
Способы
преодоления сопротивления подчинённых переменам
1.
Уклонение от
ненужных изменений
— не изменяйте ничего только ради
того, чтобы что-то изменить. В особенности, будьте внимательны и осторожны при
изменении того, что имеет символическое значение, пока в этом не будет
необходимости.
2.
Информирование и образование
— информировать сотрудников об
изменении до того, как оно произойдет.
Предоставить им возможности
задать вопросы и высказать свои опасения по поводу предполагаемого изменения,
т.е. дать людям почувствовать, что с ними советуются по поводу изменения,
которое их затронет
Информирование и образование
поможет людям понять, почему изменения необходимы, избежать различий в оценках
ситуации, основанных на непонимании и вызывающих сопротивление.
Образование и предоставление
информации особенно полезны в ситуациях, когда ощущается недостаток информации
или используется неточная информация.
3.
Участие и
вовлечение — активно вовлекать в
участие тех,
кто может оказывать
сопротивление изменению.
Это имеет очень большое значение
для того, чтобы получить поддержку при проведении изменения.
Подход с применением участия и
вовлечения становится наиболее актуальным в случае, если инициаторы изменения
нуждаются в дополнительной информации и поддержке тех, кого затронет это
изменение.
4.
Поддержка и
развитие — если сотрудники проявляют
значительные опасения или
беспокойство по поводу изменения, то руководители могут обеспечить им
поддержку, которая, по-видимому, уменьшит их сопротивление.
Вид поддержки будет зависеть от
типа изменения, и может включать в себя обучение новым навыкам, управление
стрессом, совещания в группах для обсуждения общих проблем, где сотрудники
могут высказаться и получить моральную поддержку.
5.
Переговоры и
соглашения — в ситуациях, когда в
процессе
изменения, не все смогут
получить выгоду, и, как правило «проигравшие» могут обладать большой силой для
оказания сопротивления изменению.
Если важность изменения заслуживает
затрат на достижение соглашения с теми, кто противостоит изменению, тогда
следует проводить переговоры и соглашение.
Например:
·
если невозможно
избежать сокращение штатов, при этом предлагается определенная компенсация для
сотрудников, подпадающих под сокращение штатов или при досрочном уходе на
пенсию.
·
при изменении
процедур работы может быть предложена более высокая зарплата и т.д.
В некоторых случаях можно
провести переговоры и достичь соглашения неформально с малой группой или
индивидуально.
В других случаях вам можно
привлечь уполномоченных от сотрудников и вовлечь их в более формальное
соглашение. Такие формальные соглашения могут создать прецедент в организации,
так что вам следует рассмотреть возможность решения проблемы в более широком
аспекте, а не просто предлагать узкое, сиюминутное решение.
Попытайтесь
удостовериться, что уступки одной группе не ведут к новым требованиям от других
групп.
6.
Создание коалиций
и альянсов
— будьте готовы
использовать собственные сети
связи, чтобы сформировать поддержку для изменения.
Пытайтесь предугадать, откуда
будет исходить сопротивление, и какие личности или группы, вероятно, будут
влиятельны, старайтесь завоевать их поддержку.
7.
Манипулирование и
кооптация
— может быть полной
противоположностью вовлечению и
участию, так как такая тактика обычно находится вне поля зрения или скрывается.
Тактика включает: избирательное
использование информации, достижение тайных соглашений, привлечение новых
сотрудников, взамен оказывающих сопротивление, или предоставление компенсации
тем, кто особенно откровенен в своем противодействии изменению и другие такие
же уловки. Такая стратегия может нанести урон, если ее обнаружат или даже
заподозрят в ее использовании, — вашей собственной репутации и, весьма вероятно,
репутация вашего отделения или даже всего лечебного учреждения.
Тем
не менее, чтобы успешно выполнять особенно важное изменение, при случае, такой
подход может применяться вами — пока не осознаете, что вам, возможно, придется
справляться с некоторыми негативными последствиями на более позднем этапе
изменения.
8.
Явное и неявное
принуждение — это использовать
принуждение и ваше официальное
положение для того, чтобы окончательно заставить осуществить изменение.
Но принуждение может привести к
расхождению с некоторыми ценностями вашей организации, оно может вести к
вынужденной уступчивости и слабой заинтересованности, мотивации, оно может
привести к более позднему сопротивлению.
Тем не менее, иногда эта тактика
может быть необходимой, как крайняя мера, поскольку она, по существу,
принуждает людей к изменениям, часто с угрозами, например, сокращений.
Это — быстрый способ, так как
сила может преодолеть практически любой вид сопротивления, и он иногда
необходим, если нет времени на привлечение других к принятию решений.
Однако чтобы подход сработал,
те, кто его выбирает, должны обладать достаточной силой.
Советы
для успешного управления изменениями в своей
организации руководителю необходимо:
1.
Ясно
представлять себе долгосрочные цели своей организации и то, как проект
изменений будет способствовать достижению этих целей.
2.
Определить, что
необходимо выполнить для перехода из первого состояния во второе
(планирование).
3.
Создать и
использовать механизмы для регулярного мониторинга достигнутого прогресса
(контроль).
4.
Помочь персоналу
приспособиться к новому положению вещей и поощрять его эффективную работу
(мотивация).
5.
Организовать
непрерывное обучение персонала (развитие трудовых ресурсов).
6.
Знать нужды и
потребности пациентов (маркетинг) и планировать качественное обслуживание
(управление качеством).
7.
Постоянно
следить за внешним окружением своей организации и своевременно выявлять
факторы, влияющие на нее.
Только зная причины сопротивления переменам подчинёнными и способы преодоления
сопротивления можно эффективно управлять переменами.
|