Лекция № 14
Управление конфликтами
План:
1.
Понятие «конфликт».
2.
Типы конфликтов.
3.
Причины конфликтов в
организациях.
4.
Последствия
конфликтов.
5.
Способы управления
конфликтами.
6.
Советы руководителю
сестринской службы по профилактике конфликтов.
Воспоминания о конфликтах, как
правило, вызывают неприятные ассоциации: угрозы, враждебность, непонимание,
попытки, порой безнадежные, доказать свою правоту, обиды.
В результате сложилось мнение, что
конфликт — всегда явление негативное,
нежелательное для каждого из нас, а в особенности для руководителей, так как им
приходится сталкиваться с конфликтами чаще других.
Конфликты рассматриваются как
нечто такое, чего, по возможности, следует избегать.
Представители ранних школ
управления, в том числе сторонники школы человеческих отношений, считали, что
конфликт — это признак неэффективной деятельности организации и плохого
управления.
В наше время теоретики и
практики управления все чаще склоняются к точке зрения, что некоторые конфликты
даже в самой эффективной организации при самых лучших взаимоотношениях не только
возможны, но и желательны.
Надо только управлять
конфликтом. Роль конфликтов и их регулирования в современном обществе так
велика, что во второй половине
XX
в. выделилась специальная область знания —
конфликтология.
Конфликты возникают практически
во всех сферах человеческой жизни.
Мы рассмотрим только те, которые
происходят в организациях.
Что же такое конфликт?
Конфликт - отсутствие согласия
между двумя или более сторонами (лицами, группами).
Отсутствие согласия обусловлено
наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения.
Типы конфликтов
Существует 4 основных типа
конфликтов:
1.
Внутриличностный конфликт.
Этот тип конфликта не полностью
соответствует данному нами определению. Здесь участниками конфликта являются не
люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности, часто
кажущиеся или являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы, ценности, чувства
и т. п. «Две души живут в моей груди... » — писал Гете.
И этот конфликт может быть
функциональным или дисфункциональным в зависимости от того, как и какое решение
примет человек и примет ли его вообще. Буриданов осел, например, так и не смог
решить, из какого мешка поесть — из того, который слева, или из того, который
справа. Порой в жизни, не умея решать внутренние конфликты, мы уподобляемся
Буриданову ослу.
Внутриличностные конфликты,
связанные с работой в организации, могут принимать различные формы. Одна из
наиболее распространенных — это ролевой конфликт, когда различные роли человека
предъявляют к нему противоречивые требования.
Например:
- старшая медицинская сестра в
виду производственной необходимости задерживается на работе, а ей необходимо
забрать из детского сада ребёнка.
-
врач дал задание
медицинской сестре подготовить карточки диспансерной группы и написать
приглашения на диспансерный осмотр, а старшая медицинская сестра в то же самое
время подготовить список детей нуждающихся в детском питании.
Причиной первого конфликта
является рассогласование личных потребностей с требованиями производства, а
второго — нарушение принципа единоначалия.
Внутренние конфликты на
производстве могут возникать вследствие перегруженности работой или, напротив,
отсутствия работы при необходимости находиться на рабочем месте.
2.
Межличностный конфликт.
Это самый распространенный тип
конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Многие руководители
считают, что его причиной является несходство характеров. Действительно,
встречаются люди, которые из-за различия в характерах, взглядах, манере
поведения просто не в состоянии ладить друг с другом. Однако более глубокий
анализ показывает, что в основе таких конфликтов лежат объективные причины.
Чаще всего это — борьба за
ограниченные ресурсы: материальные средства, производственные площади, время
использования оборудования, рабочую силу и т. д. Каждый считает, что в ресурсах
особенно нуждается именно он, а не другой. Конфликты возникают между
руководителем и подчиненными, например, когда подчиненный убежден, что
руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает,
что подчиненный бездельник, не умеющий или не желающий работать.
3.
Конфликт между личностью и группой.
Как
вы уже знаете, неформальные группы (организации) устанавливают свои нормы
поведения, общения. Каждый член такой группы должен их соблюдать. Отступление от
принятых норм группа расценивает как негативное, возникает конфликт между
личностью и группой.
Другой распространенный конфликт
этого типа — конфликт между группой и руководителем. Наиболее тяжело такие
конфликты протекают при авторитарном стиле руководства.
4.
Межгрупповой конфликт.
Организация состоит из
множества формальных и неформальных групп, между которыми могут возникать
конфликты. Например, между руководством и исполнителями, между работниками
различных подразделений, между неформальными группами внутри подразделений,
между администрацией и профсоюзом.
Примером межгруппового конфликта
могут служить разногласия между высшим и более низким уровнями управления.
Причины конфликтов в организациях
Распределение ресурсов.
Даже
в самых крупных и богатых организациях ресурсы всегда ограничены. Необходимость
распределять их практически неизбежно ведет к конфликтам. Люди всегда хотят
получать не меньше, а больше, и собственные потребности кажутся более
обоснованными.
Взаимозависимость задач.
Возможность конфликтов
существует везде, где один человек (или группа) зависит от другого человека
(или группы) в выполнении задачи.
Например:
-
старшая медицинская сестра отделения выдала одноразовые шприцы в ночную
смену, их нехватило для инъекций всем нуждающимся пациентам, возникло
недовольства и конфликт между
медицинской сестрой ночной смены и пациентами, а на следующий день со старшей
мед. сестрой.
- невыполнение плана по
вакцинации привело к выговору, хотя причиной невыполнения было отсутствие
вакцины из-за несвоевременности её получения.
Различия в целях.
Вероятность
этих конфликтов в организациях возрастает по мере увеличения организации.
Отдельные работники тоже, как
известно, часто преследуют собственные цели, не совпадающие с целями других.
Различия во взглядах и представлениях.
У руководителей и
непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы
достижения даже общих целей, т. е. при отсутствии противоречивых интересов.
Даже, если все хотят повысить производительность труда, сделать работу более
интересной, о том, как это сделать, люди могут иметь разные представления.
Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его решение самое
лучшее.
С неудовлетворительными
коммуникациями.
Неточная или неполная передача
информации или отсутствие необходимой информации вообще являются не только
причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта. Плохая коммуникация
препятствует управлению конфликтом.
Различия в психологических особенностях
(темперамент, характер, потребности,
мотивы и т. п.).
Эти различия увеличивают
вероятность возникновения любых конфликтов и особенно часто являются причинами
межличностных конфликтов. Есть люди, которые постоянно проявляют агрессивность,
враждебность, они все время или защищаются, или нападают, готовы оспаривать
каждое слово и неспособны выслушать оппонента. Исследования показывают, что
такие люди характеризуются низким уровнем самоуважения и компенсируют это
показной самоуверенностью, стремлением продемонстрировать свою власть. Люди,
обладающие адекватным уровнем самоуважения, не вступают в бесцельные
дисфункциональные конфликты по пустякам.
Последствия конфликтов
Функциональные последствия
конфликтов
для организаций:
1. Проблема решается таким,
путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя
причастными к решению важной для них проблемы.
2. Совместно и добровольно
принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь.
3. Стороны приобретают опыт
сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем.
4. Эффективное разрешение
конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый «синдром
покорности» — страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения
старших по должности.
5. Улучшаются отношения между
людьми.
6. Люди перестают рассматривать
наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям.
Дисфункциональные последствия конфликтов:
1. Непродуктивные, конкурентные
отношения между людьми.
2. Отсутствие стремления к
сотрудничеству, добрым отношениям.
3. Представление о
противоположной стороне как о «враге»,
о
своей позиции — как об исключительно положительной, о позиции оппонента —
только как об отрицательной.
4. Сворачивание или полное
прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению
производственных задач.
5. Убеждение, что «победа» в
конфликте важнее, чем решение реальной проблемы.
6. Чувство обиды,
неудовлетворенности, плохое настроение, текучесть кадров.
Управление конфликтами
Вступив в конфликт, как правило,
каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, и мешает другой
стороне делать то же самое.
Здесь необходимо управление
конфликтом.
В зависимости от того, насколько
эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными или
дисфункциональными.
Это в свою очередь повлияет на
вероятность возникновения последующих конфликтов.
Способы управления конфликтами.
1.
структурные
(организационные)
2.
межличностные
Работу по управлению конфликтом
надо начинать с анализа его причин.
Как уже говорилось, не стоит
считать основной причиной конфликтов простое несходство характеров — это лишь
один из факторов, который может вызвать конфликт.
Структурные
методы
В работах по управлению,
особенно ранних, подчеркивалась важность гармоничного функционирования
организации. Представители административного направления считали, что если
найти хорошую формулу управления, то организация будет действовать как хорошо
отлаженный механизм.
В рамках этого направления
разрабатывались структурные методы управления конфликтами:
Четкая формулировка требований.
Одним
из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты,
является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного
работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных
прав и обязанностей, правил выполнения работы.
Использование координирующих механизмов.
Строгое соблюдение принципа
единоначалия облегчает управление большой группой конфликтных ситуаций, так как
подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполнять. Если у работников есть
разногласия по какому-то производственному вопросу, они могут обратиться к
«третейскому судье» — их общему начальнику.
Установка общих целей, формирование общих
ценностей.
Этому способствует информированность всех работников о
политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о
состоянии дел в различных подразделениях. Очень эффективным оказывается
формулирование целей организации на уровне целей общества.
Система поощрения.
Установление
таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов
различных подразделений и работников.
Например,
если премировать работников службы техники безопасности за количество
выявленных нарушений правил безопасности, это приведет к дисфункциональному
нескончаемому конфликту с производственными и эксплуатационными службами. Если
поощрять всех работников за устранение выявленных нарушений, это приведет к
сотрудничеству и снижению травматизма.
Межличностные
стили разрешения конфликтов
Известны 5 основных стилей
разрешения конфликтов, или стратегий поведения в конфликтных ситуациях.
Стратегии
разрешения конфликтных ситуаций
Мера, в которой
вы стараетесь удовлетворить собственные
интересы
КОНФРОНТАЦИЯ
|
СОТРУДНИЧЕСТВО
|
Активное
действие
↑
|
КОМПРОМИСС
|
|
Пассивное
действие
↓
|
|
УКЛОНЕНИЕ
|
ПРИСПОСОБЛЕНИЕ
|
|
|
|
|
Индивидуальные действия
Совместные действия
Мера, в которой вы стараетесь
удовлетворить интересы другой стороны
Конфронтация
— стиль, ориентированный на удовлетворение своих
интересов и игнорирование интересов второй стороны.
Основной
принцип данного стиля заключается в использовании своих
преимуществ и слабых сторон
противника.
Для реализации данного стиля
необходимы:
—
соответствующая власть (влияние);
—
ресурсы для осуществления борьбы;
— уверенность в собственной
правоте и непогрешимости (самоуверенность).
В результате использования данного стиля создается ситуация
"выигрыш — проигрыш". Возможно
также, что проигравшая сторона постарается "отыграться".
Уклонение
— стиль, ориентированный на уход от конфликта, т.
е. обе стороны не могут удовлетворить свои интересы.
Причинами
использования данного стиля являются:
—
слабость собственной позиции, неуверенность в собственных силах;
—
неумение договариваться;
—
затягивание времени;
—
избегание психологического дискомфорта.
Уклонение от конфликта может
временно снять напряженность, но затягивание его разрешения чревато ухудшением
ситуации.
Тем более, что скрытый конфликт
отражается на эффективности работы вовлеченных сторон. Результатом использования
данного стиля является ситуация «проигрыш — проигрыш».
Приспособление
— стиль, ориентированный на удовлетворение
интересов второй стороны и пренебрежение собственными интересами. Причины
использования этого стиля:
—
неуверенность в собственных силах;
—
низкая самооценка;
—
желание сохранить отношения даже ценой собственных интересов;
—
затягивание времени.
Использование данного стиля
приводит к ситуации
«проигрыш — выигрыш».
Людей, склонных к использованию
данного стиля, окружающие в целом характеризуют как милого, доброго человека,
но в то же время — слабого, поддающегося чужому влиянию.
Компромисс
достигается с помощью умелого ведения переговоров
и реализуется путем достижения двухсторонних уступок.
Результатом
использования данного стиля является ситуация
«невыигрыш — невыигрыш».
Хотя стороны не получают полного
удовлетворения своих интересов, зато отсутствует неудовлетворенность каждой из
сторон. Умение идти на компромиссы позволяет достаточно быстро разрешать
конфликты, сохраняя рабочие отношения.
Сотрудничество
основано на полном удовлетворении интересов
задействованных в конфликте сторон.
Результатом
использования данного стиля руководства является ситуация
«выигрыш — выигрыш»
Люди,
которые склонны к использованию данного стиля, обладают следующими
характеристиками:
—
позитивно относятся к конфликту как к новой возможности;
—
ценят различные точки зрения;
—
открыты и доброжелательны;
—
уважают себя и других людей;
—
отделяют людей от проблемы (от конфликта "я — ты" к ситуации "мы —
проблема");
—
умеют управлять собственным состоянием;
—
умеют работать с информацией.
Данный стиль ориентирован на удовлетворение
интересов, а не на отстаивание позиций (позиционный торг).
Во всех остальных стилях есть
четкие позиции участников, и разрешение конфликта происходит путем давления
(конфронтация), уступок (приспособление), взаимных уступок (компромисс).
Пример.
Позиция сотрудника: Я хочу,
чтобы мне увеличили зарплату, так как я стал лучше/профессиональнее работать.
Позиция руководителя
медсестринской службы: Я не хочу терять ценного/профессионального сотрудника,
тем более не хочу создавать прецедент.
При разрешении данного конфликта
могут быть использованы различные стили:
Ø
конфронтация
— медсестра-руководитель отказывает сотруднику; возможные последствия — у
сотрудника падает мотивация, он может начать искать другое место работы;
Ø
уклонение —
медсестра-руководитель регулярно откладывает решение; у сотрудника возникает
чувство разочарования, падает эффективность работы;
Ø
приспособление
— руководитель после некоторых препирательств
соглашается.
В результате создан прецедент:
достаточно немного надавить на руководителя — и можно достичь своей цели;
Ø
компромисс
— после взаимных уступок зарплату повышают, но не настолько, насколько требовал
сотрудник.
Что может предпринять и что должен учитывать
руководитель сестринской службы как менеджер, чтобы обеспечить профилактику
конфликтов в своей деятельности и организации в целом?
1.
Психологическая поддержка сотрудников, понимание их
внутренних проблем, глубинных источников
конфликтности.
Известно, что неустроенный,
несостоявшийся, неуважаемый в коллективе и обществе, вечно загнанный, больной
человек более конфликтен при прочих равных условиях по сравнению с человеком, у
которого этих проблем нет.
2.
Справедливое и гласное распределение
организационных
ресурсов.
Конечно, вопросы распределения
материальных ресурсов всегда острые, т. к. очень насущные. В целях оптимизации
процесса распределения предлагаем воспользоваться следующими рекомендациями:
Ø
создавать и четко
прописывать системы премирования и поощрения.
Ø
соблюдать принцип
гласности.
Ø
совершенствовать
систему нематериального стимулирования.
Ø
способствовать
профессиональному совершенствованию.
Помимо
существующих нормативных и подчас формальных процедур повышения
квалификации/сертификации важным моментом является возможность расширения
профессиональных горизонтов для специалиста.
Например,
молодая палатная медсестра хотела бы освоить специализацию процедурной, а в
отделении не хватает такого специалиста. Возможно, стоит помочь своему
работнику изучить данное направление. Кроме того, заинтересованный специалист не
будет искать другую работу для осуществления своего желания.
3.
Разработка нормативных процедур разрешения
типичных предконфликтных ситуаций.
Анализ
конфликтов во взаимоотношениях работников показал, что существуют типичные
проблемные ситуации, обычно приводящие к конфликту.
Конструктивное разрешение таких
ситуаций можно обеспечить,
разработав нормативные
процедуры, позволяющие сотрудникам отстоять свои интересы, не вступая в конфликт
с оппонентом.
К подобным процедурам можно
отнести:
Ø
разработку правил
внутренних коммуникаций/поведения для персонала;
Ø
принятие положения
об оплате и стимулировании персонала, определяющего размеры заработной платы и
других форм материального поощрения;
Ø
разработку правил
назначения на вакантную должность при наличии нескольких претендентов;
Ø
процедуру перевода
сотрудника на новое место работы;
Ø
процедуру увольнения
сотрудника и др.
Например,
в отделении освобождается должность старшей
медсестры, и на нее вполне обоснованно претендуют несколько постовых
медсестер. Но на эту должность могут назначить не самого достойного из
претендентов. В этом случае велика вероятность возникновения конфликтных
ситуаций между назначенным сотрудником и претендентами, которые считали себя
более достойными назначения. Конфликты, связанные с назначением на должность,
можно было бы свести к минимуму, если бы вовремя внедрить понятную,
справедливую, известную всем сотрудникам нормативную процедуру конкурсного
назначения на вышестоящую должность.
4.
Создание благоприятной внутренней интерьерной
обстановки.
К
таким факторам можно отнести:
Ø
цветовое оформление
помещений в спокойных тонах;
Ø
наличие комнатных
растений, аквариумов и т. д.
Для профилактики конфликтных
ситуаций большое значение имеет организация и оборудование комнат
психологической разгрузки, создание тренажерных залов в непосредственной
близости от мест трудовой деятельности, водные процедуры и др.
Следует помнить, что
не существует неразрешимых конфликтов,
есть неумение и нежелание с ними работать.
|