ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ В ЗДРАВООХРАНЕНИИ

Лекция № 14

Управление конфликтами

План:

1.    Понятие «конфликт».

2.    Типы конфликтов.

3.    Причины конфликтов в организациях.

4.    Последствия конфликтов.

5.    Способы управления конфликтами.

6.    Советы руководителю сестринской службы по профилактике конфликтов.

Воспоминания о конфликтах, как правило, вызывают неприят­ные ассоциации: угрозы, враждебность, непонимание, попытки, порой безнадежные, доказать свою правоту, обиды.

В результа­те сложилось мнение, что конфликт — всегда явление негативное, нежелательное для каждого из нас, а в особенности для руководи­телей, так как им приходится сталкиваться с конфликтами чаще других.

Конфликты рассматриваются как нечто такое, чего, по возможности, следует избегать.

Представители ранних школ управления, в том числе сторон­ники школы человеческих отношений, считали, что конфликт — это признак неэффективной деятельности организации и плохо­го управления.

В наше время теоретики и практики управления все чаще склоняются к точке зрения, что некоторые конфлик­ты даже в самой эффективной организации при самых лучших взаимоотношениях не только возможны, но и желательны.

Надо только управлять конфликтом. Роль конфликтов и их регулирова­ния в современном обществе так велика, что во второй половине XX в. выделилась специальная область знания — конфликтоло­гия.

Конфликты возникают практически во всех сферах человече­ской жизни.

Мы рассмотрим только те, которые происходят в организациях.

Что же такое конфликт?

Конфликт - отсут­ствие согласия между двумя или более сторонами (лицами, группами).

Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения.

Типы конфликтов

Существует 4 основных типа конфликтов:

1.    Внутриличностный конфликт.

Этот тип конфликта не пол­ностью соответствует данному нами определению. Здесь участни­ками конфликта являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности, часто кажущиеся или являю­щиеся несовместимыми: потребности, мотивы, ценности, чувства и т. п. «Две души живут в моей груди... » — писал Гете.

И этот конфликт может быть функциональным или дисфункциональным в зависимости от того, как и какое решение примет человек и примет ли его вообще. Буриданов осел, например, так и не смог решить, из какого мешка поесть — из того, который слева, или из того, который справа. Порой в жизни, не умея решать внутренние конфликты, мы уподобляемся Буриданову ослу.

Внутриличностные конфликты, связанные с работой в органи­зации, могут принимать различные формы. Одна из наиболее рас­пространенных — это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования.

На­пример:

- старшая медицинская сестра в виду производственной необходимости задерживается на работе, а ей необходимо забрать из детского сада ребёнка.

-  врач дал задание  медицинской сестре подготовить карточки диспансерной группы и написать приглашения на диспансерный осмотр, а старшая медицинская сестра в то же самое время подготовить список детей нуждающихся в детском питании.

Причиной первого конфликта является рассогласование личных потребно­стей с требованиями производства, а второго — нарушение прин­ципа единоначалия.

Внутренние конфликты на производстве мо­гут возникать вследствие перегруженности работой или, напротив, отсутствия работы при необходимости находиться на рабочем ме­сте.

2.    Межличностный конфликт.

Это самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Мно­гие руководители считают, что его причиной является несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которые из-за раз­личия в характерах, взглядах, манере поведения просто не в состо­янии ладить друг с другом. Однако более глубокий анализ показы­вает, что в основе таких конфликтов лежат объективные причины.

Чаще всего это — борьба за ограниченные ресурсы: материаль­ные средства, производственные площади, время использования оборудования, рабочую силу и т. д. Каждый считает, что в ре­сурсах особенно нуждается именно он, а не другой. Конфликты возникают между руководителем и подчиненными, например, ко­гда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчинен­ный бездельник, не умеющий или не желающий работать.

3.    Конфликт между личностью и группой.

 Как вы уже знае­те, неформальные группы (организации) устанавливают свои нор­мы поведения, общения. Каждый член такой группы должен их соблюдать. Отступление от принятых норм группа расценивает как негативное, возникает конфликт между личностью и группой.

Другой распространенный конфликт этого типа — конфликт ме­жду группой и руководителем. Наиболее тяжело такие конфликты протекают при авторитарном стиле руководства.

4.    Межгрупповой конфликт.

Организация состоит из множе­ства формальных и неформальных групп, между которыми могут возникать конфликты. Например, между руководством и испол­нителями, между работниками различных подразделений, между неформальными группами внутри подразделений, между админи­страцией и профсоюзом.

Примером межгруппового конфликта могут служить разногласия между высшим и более низким уровнями управления.

Причины конфликтов в организациях

Распределение ресурсов.

 Даже в самых крупных и богатых ор­ганизациях ресурсы всегда ограничены. Необходимость распреде­лять их практически неизбежно ведет к конфликтам. Люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и собственные потребности кажутся более обоснованными.

Взаимозависимость задач.

Возможность конфликтов суще­ствует везде, где один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи.

Например:

-  старшая медицинская сестра отделения выдала одноразовые шприцы в ночную смену, их нехватило для инъекций всем нуждающимся пациентам, возникло недовольства и  конфликт между медицинской сестрой ночной смены и пациентами, а на следующий день со старшей мед. сестрой.

- невыполнение плана по вакцинации привело к выговору, хотя причиной невыполнения было отсутствие вакцины из-за несвоевременности её получения.

Различия в целях.

 Вероятность этих конфликтов в организа­циях возрастает по мере увеличения организации.

Отдельные работники тоже, как известно, часто преследуют собственные це­ли, не совпадающие с целями других.

Различия во взглядах и представлениях.

У руководителей и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения даже общих целей, т. е. при отсут­ствии противоречивых интересов. Даже, если все хотят повысить производительность труда, сделать работу более интересной, о том, как это сделать, люди могут иметь разные представления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его решение самое лучшее.

С неудовлетво­рительными коммуникациями.

Неточная или неполная переда­ча информации или отсутствие необходимой информации вообще являются не только причиной, но и дисфункциональным следстви­ем конфликта. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтом.

Различия в психо­логических особенностях (темперамент, характер, потребности, мотивы и т. п.).

Эти различия увеличивают вероятность возникно­вения любых конфликтов и особенно часто являются причинами межличностных конфликтов. Есть люди, которые постоянно про­являют агрессивность, враждебность, они все время или защища­ются, или нападают, готовы оспаривать каждое слово и неспособ­ны выслушать оппонента. Исследования показывают, что такие люди характеризуются низким уровнем самоуважения и компен­сируют это показной самоуверенностью, стремлением продемон­стрировать свою власть. Люди, обладающие адекватным уровнем самоуважения, не вступают в бесцельные дисфункциональные кон­фликты по пустякам.

Последствия конфликтов

Функциональные последствия конфликтов для организаций:

1. Проблема решается таким, путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к ре­шению важной для них проблемы.

2. Совместно и добровольно принятое решение быстрее и луч­ше претворяется в жизнь.

3. Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем.

4. Эффективное разрешение конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый «синдром покорнос­ти» — страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мне­ния старших по должности.

5. Улучшаются отношения между людьми.

6. Люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям.

Дисфункциональные последствия конфликтов:

1. Непродуктивные, конкурентные отношения между людьми.

2. Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отноше­ниям.

3. Представление о противоположной стороне как о «враге»,

 о своей позиции — как об исключительно положительной, о по­зиции оппонента — только как об отрицательной.

4. Сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению производ­ственных задач.

5. Убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы.

6. Чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, текучесть кадров.

Управление конфликтами

Вступив в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, и мешает другой стороне делать то же самое.

Здесь необходимо управление кон­фликтом.

В зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными или дис­функциональными.

Это в свою очередь повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов.

Способы управления конфликтами.

1.    структурные (организационные)

2.    межличностные

Работу по управлению конфликтом надо начинать с анализа его причин.

Как уже говорилось, не стоит считать основной причиной конфликтов простое несходство характеров — это лишь один из факторов, который может вызвать конфликт.

Структурные методы

В работах по управлению, особенно ранних, подчеркивалась важность гармоничного функционирования организации. Предста­вители административного направления считали, что если найти хорошую формулу управления, то организация будет действовать как хорошо отлаженный механизм.

В рамках этого направления разрабатывались структурные методы управления конфликтами:

Четкая формулировка требований.

 Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональные кон­фликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом; нали­чие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы.

Использование координирующих механизмов.

Строгое со­блюдение принципа единоначалия облегчает управление большой группой конфликтных ситуаций, так как подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполнять. Если у работников есть разногласия по какому-то производственному вопросу, они мо­гут обратиться к «третейскому судье» — их общему начальни­ку.

Установка общих целей, формирование общих ценно­стей.

Этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях. Очень эффективным оказывается формулирование целей органи­зации на уровне целей общества. Система поощрения.

 Установление таких критериев эф­фективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников.

Например, если премиро­вать работников службы техники безопасности за количество вы­явленных нарушений правил безопасности, это приведет к дисфункциональному нескончаемому конфликту с производственными и эксплуатационными службами. Если поощрять всех работников за устранение выявленных нарушений, это приведет к сотрудни­честву и снижению травматизма.

Межличностные стили разрешения конфликтов

Известны 5 основных стилей разрешения конфликтов, или стратегий поведения в конфликтных ситуациях.

Стратегии разрешения конфликтных ситуаций

Мера, в которой вы стараетесь удовлетворить собственные  интересы

       Индивидуальные действия  Совместные действия                                                                                                                                                                                                                               

Мера, в которой вы стараетесь удовлетворить интересы другой стороны

Конфронтация — стиль, ориентированный на удовлетворение своих интересов и игнорирование интересов второй стороны.

 Основ­ной принцип данного стиля заключается в использовании своих

преимуществ и слабых сторон противника.

Для реализации данного стиля необходимы:

—    соответствующая власть (влияние);

—    ресурсы для осуществления борьбы;

— уверенность в собственной правоте и непогрешимости (са­моуверенность).

В результате использования данного стиля создается ситуация "выигрыш — проигрыш". Возможно также, что проигравшая сто­рона постарается "отыграться".

Уклонение — стиль, ориентированный на уход от конфликта, т. е. обе стороны не могут удовлетворить свои интересы.

 Причинами использования данного стиля являются:

—  слабость собственной позиции, неуверенность в собственных силах;

—  неумение договариваться;

—  затягивание времени;

—  избегание психологического дискомфорта.

Уклонение от конфликта может временно снять напряженность, но затягивание его разрешения чревато ухудшением ситуации.

Тем более, что скрытый конфликт отражается на эффективности работы вовлеченных сторон. Результатом использования данного стиля является ситуация «проигрыш — проигрыш».

Приспособление — стиль, ориентированный на удовлетворение интересов второй стороны и пренебрежение собственными интере­сами. Причины использования этого стиля:

—  неуверенность в собственных силах;

—  низкая самооценка;

—  желание сохранить отношения даже ценой собственных интересов;

—  затягивание времени.

Использование данного стиля приводит к ситуации «проигрыш — выигрыш».

Людей, склонных к использованию данного стиля, окру­жающие в целом характеризуют как милого, доброго человека, но в то же время — слабого, поддающегося чужому влиянию.

Компромисс достигается с помощью умелого ведения пере­говоров и реализуется путем достижения двухсторонних уступок.

 Результатом использования данного стиля является ситуация «не­выигрыш — невыигрыш».

Хотя стороны не получают полного удов­летворения своих интересов, зато отсутствует неудовлетворен­ность каждой из сторон. Умение идти на компромиссы позволяет достаточно быстро разрешать конфликты, сохраняя рабочие от­ношения.

Сотрудничество основано на полном удовлетворении интересов задействованных в конфликте сторон.

 Результатом использования данного стиля руководства является ситуация «выигрыш — выигрыш»

 Люди, которые склонны к использованию данного стиля, обладают следующими характеристиками:

—  позитивно относятся к конфликту как к новой возможности;

—  ценят различные точки зрения;

—  открыты и доброжелательны;

—  уважают себя и других людей;

—  отделяют людей от проблемы (от конфликта "я — ты" к си­туации "мы — проблема");

—   умеют управлять собственным состоянием;

—   умеют работать с информацией.

Данный стиль ориентирован на удовлетворение интересов, а не на отстаивание позиций (позиционный торг).

Во всех остальных сти­лях есть четкие позиции участников, и разрешение конфликта про­исходит путем давления (конфронтация), уступок (приспособление), взаимных уступок (компромисс).

 Пример.

Позиция сотрудника: Я хочу, чтобы мне увеличили зарплату, так как я стал лучше/профессиональнее работать.

Позиция руководителя медсестринской службы: Я не хочу терять ценного/профессионального сотрудника, тем более не хочу создавать прецедент.

При разрешении данного конфликта могут быть использованы различ­ные стили:

Ø  конфронтация — медсестра-руководитель отказывает сотрудни­ку; возможные последствия — у сотрудника падает мотивация, он может начать искать другое место работы;

Ø  уклонение — медсестра-руководитель регулярно откладывает решение; у сотрудника возникает чувство разочарования, падает эффективность работы;

Ø  приспособление — руководитель после некоторых препирательств соглашается.

В результате создан прецедент: достаточно немного надавить на руководителя — и можно достичь своей цели;

Ø  компромисс — после взаимных уступок зарплату повышают, но не настолько, насколько требовал сотрудник.

Что может предпринять и что должен учитывать руководитель сестринской службы как менеджер, чтобы обеспечить профилактику конфликтов в своей деятельности и организации в целом?

1.    Психологическая поддержка сотрудников, понимание их

внутренних проблем, глубинных источников конфликтности.

Известно, что неустроенный, несостоявшийся, неуважаемый в кол­лективе и обществе, вечно загнанный, больной человек более кон­фликтен при прочих равных условиях по сравнению с человеком, у которого этих проблем нет.

2.    Справедливое и гласное распределение организационных

ресурсов.   

Конечно, вопросы распределения материальных ресурсов всегда острые, т. к. очень насущные. В целях оптимизации процесса распределения предлагаем воспользоваться следующими рекомен­дациями:

Ø  создавать и четко прописывать системы премирования и поощрения.

Ø  соблюдать принцип гласности.

Ø  совершенствовать систему нематериального стимулирова­ния.

Ø  способствовать профессиональному совершенствованию.

 Помимо существующих нормативных и подчас формальных процедур повышения квалификации/сертификации важным моментом является возможность расширения профессио­нальных горизонтов для специалиста.

Например, молодая палатная медсестра хотела бы освоить специали­зацию процедурной, а в отделении не хватает такого специалиста. Возмож­но, стоит помочь своему работнику изучить данное направление. Кроме того, заинтересованный специалист не будет искать другую работу для осуществления своего желания.

3.    Разработка нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций.

 Анализ конфликтов во взаимоотно­шениях работников показал, что существуют типичные проблемные ситуации, обычно приводящие к конфликту.

Конструктивное разрешение таких ситуаций можно обеспечить,

разработав нормативные процедуры, позволяющие сотрудникам отстоять свои интересы, не вступая в конфликт с оппонентом.

К подобным процедурам можно отнести:

Ø  разработку правил внутренних коммуникаций/поведения для персонала;

Ø  принятие положения об оплате и стимулировании персонала, определяющего размеры заработной платы и других форм материального поощрения;

Ø  разработку правил назначения на вакантную должность при наличии нескольких претендентов;

Ø  процедуру перевода сотрудника на новое место работы;

Ø  процедуру увольнения сотрудника и др.

Например, в отделении освобождается должность старшей медсе­стры, и на нее вполне обоснованно претендуют несколько постовых мед­сестер. Но на эту должность могут назначить не самого достойного из претендентов. В этом случае велика вероятность возникновения конф­ликтных ситуаций между назначенным сотрудником и претендентами, которые считали себя более достойными назначения. Конфликты, связан­ные с назначением на должность, можно было бы свести к минимуму, если бы вовремя внедрить понятную, справедливую, известную всем сотрудни­кам нормативную процедуру конкурсного назначения на вышестоящую должность.

4.    Создание благоприятной внутренней интерьерной обста­новки.

 К таким факторам можно отнести:

Ø  цветовое оформление помещений в спокойных тонах;

Ø  наличие комнатных растений, аквариумов и т. д.

Для профилактики конфликтных ситуаций большое значение имеет организация и оборудование комнат психологической разгруз­ки, создание тренажерных залов в непосредственной близости от мест трудовой деятельности, водные процедуры и др.

Следует помнить, что не существует неразрешимых конфлик­тов, есть неумение и нежелание с ними работать.