ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ В ЗДРАВООХРАНЕНИИ

Лекция № 16

 Организация работы по формированию кадров.

Отбор и приём на работу

План:

1.    Источники подбора сотрудников.

2.    Собеседование с претендентом.

3.    Правила эффективного собеседования.

4.    Методы отбора на работу.

5.    Правила отказа в приёме на работу.

6.    Тактика при увольнении сотрудника.

Одной из многочисленных обязанностей главных и старших ме­дицинских сестер (медицинских сестер — менеджеров) являет­ся подбор кандидатов на вакантные должности для формирования кадрового состава сестринских служб.

Подбор кандидатов ведется, как правило, из двух источников: внутренних и внешних.

Внутренний резерв для заполнения вакансии — это продвиже­ние или перемещение сотрудников внутри учреждения (ротация). Эф­фективность труда перемещенного сотрудника при этом резко воз­растает.

Внешний подбор для заполнения вакансии включает эффективный прием на работу новых сотрудников.

Сравнение источников набора

Проведение собеседования с претендентом.

Прием на работу осуществляется путем отборочного собеседо­вания. Нередко такое собеседование проводят непосредственно ру­ководители подразделений, где существуют вакантные должности.

Основной целью отборочного собеседования является выяснение:

1.    заинтересованности претендента в предлагаемой работе,

2.    его компетентности для ее выполнения.

Собеседование ставит следующие задачи:

1.     информирование кандидатов о деятельности учреждения и объяснение   преимуществ работы в нем;

2.     реалистичное описание содержания работы, включая про­цесс введения в должность и испытательный срок;

3.     выяснение соответствия кандидатов предполагаемым тре­бованиям и их личностных качеств, необходимых для этой работы;

4.     прояснение ожиданий обеих сторон, включая реалистичное обсуждение возможных трудностей в работе;

5.     предоставление кандидатам возможности оценить их дей­ствительное желание получить предлагаемую работу.

Собеседованию предшествует процесс планирования, в ходе которого нужно попытаться ответить на следующие вопросы.

1.    Что вы ищете в кандидатах (выработанные критерии)?

2.     Как вы собираетесь обнаружить то, что вы ищете?

В начале собеседования следует установить личный контакт с претендентом, создать психологически комфортные условия, важ­ные для получения желаемого результата.

Контакт — это не то, о чем можно забыть после первых пяти минут собеседования.

Контакт предполагает обмен и взаимодействие, он не может поддерживать­ся только "неослабевающим огнем" вопросов интервьюера.

 Цель соискателя — найти не просто любую работу, а такую, которая его устроит.

Цель менеджера — собрать информацию о кандидате, по­этому необходимо "разговорить" его.

Практика показывает, что интервьюер должен все время реаги­ровать на сказанное кандидатом, иногда кратко высказывать соб­ственную точку зрения, т. е. 70% времени должен говорить канди­дат и 30% — интервьюер.

Правила эффективного собеседования.

Для наиболее эффективного проведения собеседования необходимо:

1.     особое умение формулировать вопросы так, чтобы большую часть времени говорил претендент;

2.     уметь контролировать ход собеседования, т. е. способство­вать тому, чтобы кандидат говорил именно о том, о чем ме­неджер хотел бы узнать;

3.     уметь слушать, концентрируя все органы чувств на восприя­тии поступающей информации;

4.     уметь выносить суждение.

Проблема суждений, составленных на основе первых впечатле­ний, весьма значима. Симпатии или антипатии тех, кто проводит со­беседование, часто оказывают существенное влияние на конечную оценку претендента.

Очень важно:

во-первых, оставаться объективным на про­тяжении всего собеседования, не    выносить предвзятых суждений,

во-вторых, не поддаваться соблазну, принять решение в самом начале собесе­дования, подыскивая затем только доказательства правильности своего мнения о претенденте.

Примерный перечень вопросов при собеседовании

1.    Расскажите немного о себе (образование, семейное положение, какую должность занимали, состояние здоровья и др.)

2.    Почему вы ушли с предыдущей работы?

3.    Получали ли вы другие предложения работы?

4.    Почему вы выбрали эту работу?

5.    Какие цели ставите перед собой?

6.    Какая работа вам больше по душе с бумагами, людьми?

7.    Какие из своих должностных обязанностей вы выполняли с наибольшим удовольствием?

8.    Как повышаете свои профессиональные знания? Любите ли учиться?

9.    Ваши сильные и слабые стороны характера. Что вы делаете, чтобы избавиться от своих недостатков?

10.          Испытываете трудности в общении с коллегами?

11.          Как вы оцениваете свое состояние здоровья?

12.          Какие у вас есть вопросы? и т.д.

Методы отбора на работу.

1.    Определение профессиональной пригодности.

Профессиональная пригодность – это соответствие работника по профессиональным качествам требованиям конкретного рабочего места.

Профессиональные качества:

·         общие профессиональные знания;

·         знания, умения, навыки безопасного выполнения операций, входящих в должностные обязанности;

·         знания и умения, позволяющие выявлять, предупреждать, ликвидировать опасные (экстремальные) ситуации.

Для оценки профессиональных качеств используются:

1.    тесты специальных способностей, личностных особенностей;

2.    имитационные тесты (моделирование реальных условий ра­боты);

3.    профессиональные ситуационные задачи;

4.    опрос лиц, знающих претендента.

2.    Соответствие деловых, личностных и психофизиологических качеств работника должности, рабочего места.

Деловые качества:

·         дисциплинированность;

·         ответственность;

·         честность;

·         добросовестность;

·         инициативность;

·         целеустремлённость;

·         настойчивость;

·         самостоятельность;

·         решительность.

Личностные качества:(оцениваются только у кандидатов из внутренней среды)

·         мотивационная направленность;

·         уровень интеллектуального развития;

·         эмоциональная и нервно-психическая устойчивость;

·         внимание;

·         память;

·         способность к обучению;

·         гибкость в общении;

·         стиль межличностного поведения;

·         склонность к злоупотреблению алкоголя, наркотикам.

Психофизиологические качества:

·         выносливость;

·         работоспособность;

·         простая и сложная сенсомоторная реакция (скорость, точность)

После ухода кандидата необходимо сразу систематизировать и резюмировать всю собранную информацию о нем, проанализиро­вать и принять взвешенное решение.

 Необходимо ответить на три ключевых вопроса по каждому претенденту:

1.     Сможет ли претендент выполнять данную работу, обладает ли соответствующими навыками, квалификацией?

2.     Будет ли выполнять эту работу?

3.     Подойдет ли для предлагаемой работы?

Правила отказа в приёме на работу.

Умение отказать в приеме на работу характеризует профессио­нальный уровень менеджера.

Чем выше профессионализм, тем ква­лифицированней отказ.

Неумелый отказ в приеме на работу может послужить причиной неприятных и абсолютно нежелательных эмо­ций.

Важно не ущемить самолюбие человека, не занижать оценку его профессиональных качеств, чтобы человек не поминал плохим словом ни менеджера, ни учреждение.

Отказ может быть сформулирован, например, следующим об­разом: "К моему глубокому сожалению (при этом в голосе должна звучать неподдельная искренность), в конкурсе среди кандидатов предпочтение было отдано другому человеку..." или "По всем по­казателям Вы произвели очень благоприятное впечатление. К со­жалению, был выбран другой кандидат. Как Вы отнесетесь к тому, что мы снова обратимся к Вам, если в этом возникнет необходи­мость?.."

Цель всего процесса приема на работу — не только найти нуж­ного кандидата, но и помочь ему начать работать эффективно, т. е. удержать в коллективе.

Тактика при увольнении сотрудника

Если сотрудник в скором времени после принятия на работу все же уходит из учреждения добровольно, это может быть сигналом того, что при приеме или в процессе работы были допущены ошиб­ки.

Следовательно, менеджеры должны провести анализ всего про­цесса адаптации человека в коллективе и начального производствен­ного процесса для выявления ошибок, чтобы не допустить их повто­рения.

Помогает собрать информацию и облегчает анализ недостатков

прощальное интервью, проводимое с увольняющимся сотруд­ником. Ключевым в нем будет, конечно, вопрос: "Почему Вы реши­ли уйти?"

"Прощальное" интервью также может содержать:

1.    мнение уволь­няемого об учреждении в целом,

2.    его оценку своих обязанностей,

3.    проявленных профессиональных качеств,

4.    коммуникативных навы­ков за время работы.

Сегодня текучесть кадров в ЛПУ — одна из актуальных проблем. Следует различать ее естественный уровень — в пределах 3—5% от численности персонала — и повышенный.

Таким образом, грамотное формирование кадрового состава, обеспечит эффективную работу лечебно-профилактического учреждения  и снизит текучесть кадров.