ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ В ЗДРАВООХРАНЕНИИ

Лекция № 11

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕРЕЗ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ

План:

1.    Понятие «делегирование полномочий».

2.    Достоинства делегирования полномочий.

3.    Какие полномочия можно делегировать.

4.    Правила делегирования.

5.    Ошибки делегирования.

6.    Организация работы с резервом.

Для медицинских сестёр – организаторов вследствие большой загруженности, актуальным является вопрос организации рабочего времени.

Одной из причин недостатка времени можно считать неумение давать поручения подчинённым.

Классик менеджмента Мери Паркер Фоллет говорила, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими»

Делегирование полномочий это одна из ключевых задач менеджмента. И только владение таким приёмом управления как делегирование полномочий делает человека истинным руководителем.

Делегирование – это передача полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение.

Но большинство руководителей стараются избегать делегирования. Почему? В основе такой позиции лежат чисто психологические причины, стереотипы сознания, а иногда опасения. В чём они состоят?

Нежелание руководителя делегировать может быть обусловлено:

1.    отсутствием доверия к подчиненным;

2.    боязнью риска;

3.    заблуждением «Я это сделаю лучше»;

4.    трудностью осуществления контроля.

Достоинства делегирования:

1.    уменьшение перегрузки руководителя второстепенными проблемами;

2.    сокращение информационных потоков;

3.    возможность узнать способности сотрудников, уровень их квалификации, определить их потенциальные возможности;

4.    мотивация и стимулирование  инициативы подчинённых;

5.    гибкость и маневренность в управлении.

Делегировать можно:

1.    рутинную работу;

2.    работу, которую ваши сотрудники могут выполнить лучше, чем вы;

3.    решение частных вопросов;

4.    подготовительную работу (проекты и д.п.)

Никогда не подлежат делегированию такие функции руководителя, как:

1.    планирование;

2.    координация;

3.    контроль результатов;

4.    мотивация сотрудников;

5.    задачи высокой степени риска;

6.    актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки;

7.    финансовая, материальная ответственность;

8.    конфиденциальные задачи.

Начиная рабочий день, можно рассмотреть возможность делегирования определённых задач.

Загруженность сотрудников – важнейший регулятор вашей активности при делегировании.

Правила делегирования

1.    Делегировать можно только сотруднику, который может и хочет взять на себя полномочия.

2.    Не поручать делегирование через посредников во избежание эффекта «испорченного телефона».

3.    Делегирование без мотивации и стимуляции невозможно.

4.    Делегировать лучше задачу или  раздел работы в полном объёме.

5.    Каждый раз при делегировании предупреждать это единичный случай или постоянное делегирование.

6.    Делегирую ответственные задания, оформляйте через приказ.

7.    Указания по выполнению работы должны быть точными в соответствии с критериями требования к управленческому решению.

8.    Если задание сложное, то, поручая применять пятиступенчатый метод:

1)   подготовить сотрудника, мотивировать;

2)   дать подробный инструктаж;

3)   дать образец;

4)   доверить выполнение работы под вашим наблюдением для коррекции;

5)   передать сотруднику работу целиком, оставив за собой контроль.

Необходимо оговорить как часто и в какой форме подчинённый будет отчитываться о проделанной работе. Отчёты могут готовиться к определённому сроку или по завершении определённого этапа выполнения задания.

После контроля результата, обязательно информируйте исполнителя об итогах контроля.

Хвалите или конструктивно критикуйте недостатки в работе.

Для облегчения эффективного делегирования специалисты предлагают список вопросов, ответы на которые помогут руководителю дать конкретные поручения подчинённым.

1.    Что?

·     Что вообще надо делать?

·     Какие частичные задачи надо выполнить отдельно?

·     Каким должен быть конечный результат?

·     Какие отклонения от него могут быть приняты во внимание?

·      Какие трудности следует ожидать?

2.    Кто?

·     Кто является наиболее подходящей кандидатурой для выполнения этой задачи?

·     Кто должен помогать при её выполнении?

3.    Почему?

·     Почему мы должны выполнять данную задачу или деятельность?

·     Кокой цели она служит?

·     Что произойдет, если работа не будет сделана полностью или частично?

4.    Как?

·     Как следует подходить к выполнению задачи?

·     Какие методы и способы применять?

·     На какие нормативные документы следует обратить внимание?

·     Какие инстанции и подразделения надлежит информировать?

·     Какие могут быть затраты?

5.    С помощью чего?

·     Какие вспомогательные средства могут и должны быть использованы?

·     Какие документы могут понадобиться?

6.    Когда?

·     Когда следует начинать работу?

·     Когда её нужно завершить?

·     Какие промежуточные сроки должны быть соблюдены?

·     Когда сотрудник должен проинформировать меня о положении дел?

·     Когда я должен проконтролировать ход выполнения задачи?

Ошибки делегирования

1.      Неумение инструктировать. От того, как подчинённый понял указание, зависит, справится ли он со своей задачей.

Инструктирование:

а) показывает значимость, важность и ответственность поручаемого дела и тем самым настраивает сотрудника на качественное решение, на серьёзное отношение к делу;

б) позволяет избежать соблазна объяснить неудачу тем, что «меня плохо инструктировали»

2.      Ошибки в выборе «делегируемого». От  этой ошибки никто не застрахован, однако соблюдение правил делегирования сведёт возможность в последствия этой ошибки к минимуму.

3.      Ориентация не на дело, а на личность. Несдержанность, отсутствие доброжелательности, излишняя эмоциональность недопустимы.

4.      Делегирование функций и полномочий группе сотрудников без определения индивидуальной ответственности.

5.      Боязнь «уронить авторитет». Если вы чего-то не знаете, то лучше проконсультироваться у специалиста. Что касается сотрудников, то им можно правдиво признаться, что вы не знаете, как решить данную задачу. Это не нанесёт сильного удара по вашему авторитету.

6.      Наиболее опасной ошибкой является делегирование координирующей функции. Основным координатором деятельности подчинённых является именно руководитель.

Организация работы с резервом

Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым к той или иной должности, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Принципы формирования кадрового резерва

1.      Актуальность – реальная потребность в замещении должностей.

2.      Соответствия кандидата – требование к квалификации кандидата для работе на определённом рабочем месте.

3.      Перспективность – наличие качеств для дальнейшего его использования в качестве руководителя.

Качества кандидата в резерв старшей медицинской сестры:

·      мотивация труда – интерес к профессиональному  и карьерному росту, творческому труду, ориентация на перспективу, успех;

·      профессионализм – образовательный и возрастной ценз, стаж работы, уровень  профессиональной подготовки, самостоятельность в принятии  решений и умение аргументировано отстаивать свою позицию;

·      личностные качества – нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики, авторитетность среди сотрудников, тактичность и коммуникабельность, организаторские склонности и др.

Источники кадрового резерва

·     Для кандидата в резерв старшей медицинской сестры лучше выбирать сотрудника знающего работу отделения.

·     Для кандидата в резерв главной медицинской сестры можно выбирать или старшую медицинскую из подразделения, или перспективную с лидерскими качествами медицинскую сестру.

Важно в резерв выбирать медицинскую сестру с дипломом повышенного уровня образования или с высшим сестринским образованием, обладающую способностью к руководству, что также будет являться мотивирующим и воспитательным фактором.

Правила подбора в резерв

Преемников обычно подбирают для руководителей, достигших предельного возраста, или для тех, кто имеет перспективу перемещения по службе, на период отпуска, учёбы и т.п.

В резерве рекомендуется иметь не менее двух сотрудников.

При правильной организации работы с резервом будет проявляться здоровая конкуренция. Иначе на фоне конкуренции могут возникать межличностные и межгрупповые конфликты.

Если в резерве только один сотрудник, то есть риск, что он может уволиться по каким либо причинам или откажется, что вы в нем ошиблись.

Чем дольше готовиться резерв, тем выше качество его работ, но затянувшаяся подготовка демотивирует «резервистов». Оптимальным считается подготовка в течение года.

Прежде чем информировать сотрудника о его выборе в резерв, необходимо согласовать его кандидатуру с заведующим отделением и главной медицинской сестрой.

Информировать сотрудника можно в формальной обстановке, пригласив кандидата в кабинет, или неформальной обстановке (вне работы). Но желательно это делать наедине.

Рассказать сотруднику, почему вы выбрали именно его, указать на его положительные качества (личностные и профессиональные).

Информировать кандидата о положительных и отрицательных сторонах работы старшей медицинской сестры.

Если сотрудник согласился, то одобрительно поддержать в принятом решении идти в резерв.

·     Информировать руководство о согласии.

·     Ознакомить коллектив о новом статусе сотрудника, перечислив качества, которые позволили вам выбрать его в резерв.

Обучение резерва

Обучение проводится по трём видам программ:

1.     Общая программа – теоретическая подготовка

 обновление и пополнение знаний по науке и практики управления здравоохранением, обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления деятельностью сестринского персонала. Обучение на отделениях дополнительного и последипломного образования.

Форма контроля – сдача экзаменов и зачетов.

2.     Специальная программа – предусматривает обучение теории и практики по конкретной специальности методом решения ситуационных задач, деловых игр, тренингов профессионального мастерства.

Форма контроля – разработка конкретных рекомендаций по улучшению организации деятельности сестринского ухода.

3.     Индивидуальная программа – включает задачи по повышению уровня знаний, навыков, умений. Методом стажировки на резервной должности.

Индивидуальный план резервиста утверждается главной медицинской сестрой или главным врачом.

В плане указывается:

·     наименование мероприятия;

·     срок исполнения;

·     ответственный (старшая или главная медицинская сестра);

·     отметка о выполнении.

Согласно плану, проводится учеба с резервом и фиксируется в протоколе учёбы с резервом.

В процессе обучения делегируются полномочия, по итогам выполненной работы значительность полномочий расширяется.

 Итак, делегирование – это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность.

Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательного решения, а именно эта обязанность и делает работника руководителем.